调控政策下的房地产企业发展问题与对策

调控政策下的房地产企业发展问题与对策

日期：2010-11-27

目前房地产业过热迹象逐渐显露,为了房地产业的可持续发展,政府宏观调控的两记“重拳”——控制土地和控制信贷,正击中了整个房地产业的要害,房地产企业必将在调控中不断地进行自身调整。正确看待宏观调控,便成为房地产企业应对宏观调控的关键。

正确对待宏观调控的市场背景

目前房地产市场基本呈持续健康发展态势,但也出现了局部房价上涨过快、投资过热等问题,已引发了新一轮的房地产过热。主要表现在:

一、房地产投资增长过猛

近年来房价连年上涨,吸引大量资本的涌入,导致房地产业的投资几乎是以大爆炸的方式急剧增长。1998～2003年每年投资增长的环比分别为13.7%、13.5%、21.5%、27.3%、21.9%和32.5%,平均年增幅为21.7%。2004年第一季度固定投资增长过快,尤其是房地产项目的开发投资增长高达41%。

二、房地产供求结构严重失衡

目前我国各地高收入家庭只占极小的部分(约占10%),而中低收入家庭才是社会的主要组成部分。在房地产开发建设过程中,各地应该多开发建设低价位的经济适用住房才能满足广大中低收入家庭的需要。但是现实情况是供给结构暂时性失衡,集中表现在高档房、花园别墅过多,中低价住房、特别是动迁用房短缺,导致住房平均价格上涨过快。

三、房地产价格上涨过快

商品住房价格与家庭收入的比例,是居民支付能力的标志。房价收入的比值越小,居民买房能力越强。上海2001-2003年商品房价格平均涨幅分别为1.8%、

8.2%、24.2%,呈一路上升态势,三年涨幅累计达到34.2%,成为房价增长最快的省市,这一增长速度远远超过上海居民的收入增长幅度。

四、房地产贷款比重过高

房地产融资渠道单一,对银行依赖度过高。银行由于有实物抵押认为房地产抵押贷款是非常安全的,从而增加贷款额度。在这种机制作用下,银行贷款余额中30%以上的贷款都流向了房地产领域。随着房地产价格的上涨,金融风险会相应增加,甚至会引起巨大的金融危机。

五、房地产企业盲目圈地

董办：陈金

自2001年以来,各路开发商对房地产业的发展充满着预期希望,于是一股规模巨大、声势不小的征地运动正在全国各大中城市掀起。

六、房地产投资客增多

近年来城市居民的收入大幅增长,而投资渠道却十分狭窄。为了降低投资风险,提高收益,许多投资者纷纷将目光投向房地产市场,导致虚假的需求现象。由于开发投资量和竣工面积的增长速度明显高于同期商品房销售的增长,使我国商品房空置面积大幅度增加,空置面积增长幅度为9.2%。至2004年9月全国空置房面积增加到1.25亿平方米,空置率估计为26%,已远远超过国际公认的10%～15%的警戒线。

受国家宏观调控政策的影响以及行业自身内在的变迁，目前我国房地产企业面临着行业性的大调整。那些严重依赖获取稀缺资源而自身创造价值能力不足的房地产公司，将面临严重的生存危机。房地产企业战略转型势在必行，除了设法增强资金实力以外，更关键的是必须提高自己的专业能力及核心竞争能力，包括企业战略的定位、组织结构的调整、公司品牌的创建。

房地产企业战略转型成功与否，不仅有赖于战略转型目标的正确设计，还需要有强大的战略执行能力和创新能力。转型成败的关键因素在于公司领导层的战略眼光和战略意识，基于对房地产行业的深刻理解，准确地判断市场发展趋势，前瞻性地预见行业未来发展动向。综合我国房地产企业发展特点，提出战略转型五个对策。

第一、以战略预警机制为先导，建立战略转型的控制体系

房地产企业战略转型是一项涉及到众多要素的系统工程，其中管理体系的构建是支撑房地产企业战略转型运作的基础平台。科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行，当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式，进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度，努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看，支撑战略转型管理体系构建的重点主要包括客户关系管理(CRM)、风险管理(RM)和知识管理(KM)等方面。

第二、以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整

面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析，强化自己的核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换能力。按照核心竞争力机制建构的内在逻辑，培育和提高房地产企业的核心竞争力。在房地产企业战略转型过程中应该注重以下一些要点：①在本质内涵上，重在服务，向广大业主提供优质产品和服务。②在关键能力上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信。③在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等各相关环节的能力，以及用人制度、分配机制、资产质量等的优劣状况。

第三、以提高运营效率为目的，调整企业组织结构

从组织的角度来看，未来的房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，提高运营效率和抵御市场风险。在实施发展战略的过程中，房地产公司面临的一项重要任务，就是尽快调整企业组织结构，提高人才素质。要最终实现房地产企业发展战略目标，人才是根本保障。为应对这种变化和要求：一要改革企业的人事制度，实行全员竞聘上岗和竞争上岗。二要改革企业的分配制度，要加快薪酬制度改革，建立符合房地产市场要求的内部薪酬体系和激励机制。三要加快人才结构的调整和优化，采取积极稳妥的分流措施。四要建立企业全员培训制度，在新的房地产市场形势下，从制度化角度提升企业职能部门的作用。五要强化“以人为本”的理念，通过战略调整和业务重组，为各级员工搭建一个充分施展个人才华的舞台，从而形成一个实现企业发展战略的良好人才环境。

第四、以建设适合的企业文化为基础，营造良好的企业发展氛围

在战略转型过程中，通过建设适合的企业文化，给企业发展营造良好的氛围。房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心，为企业的经营活动服务，不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。这就要求，房地产公司从精神层次上培育核心价值观；从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范；从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统，摈弃严重影响企业发展不良思想。房地产企业应该将以战略调整和业务重组为契机，通过核心价值观的有效培植，形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是形成企业核心竞争力、实现发展战略目标的重要保障，是房地产企业持久发展的基础。通过战略咨询和设计，实现企业权益最大化、客户满意度最大化、个人发展空间最大化。

第五、以名牌产品为载体，拓展企业的市场空间

房地产企业必须加强自身创造附加值的能力和专业化能力，包括各个细分功能的能力，比如产品设计、工程进度、质量控制、成本管控和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比，房地产行业的产业链前端有较多的环节。而在行业利润分配上，几乎是越靠近前端，越有强大的市场权力。为了实现在房地产市场的扩张，提高品牌价值和企业影响，房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略。即以名牌产品为载体，拓展企业的市场空间。一个房地产企业如果没有高附加值的产品，就不会走得很远。一流的企业依托的是领先的产品与优质的服务，占领制高点，形成品牌压力，不断推出丰富多样的产品种类。房地产公司在产品的定位上，可以类似于竞争对手；但在产品的功能和价格上，强调“超越”竞争对手。

第六、加强自身融资能力。

目前房地产开发企业资金来源有国内贷款、利用外资、自筹资金和其他资金，而主要还是以银行贷款以及自筹资金为主。由于近期国家出台了金融紧缩政策，这势必会削弱企业对银行信贷

的依赖，外资就会利用这种机会加大进入房地产市场，虽然这些企业在一时解决了融资问题，但也存在很大的风险。因此，这些企业应加强自身的融资能力，寻求更多更好的融资渠道。